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记者 | 陶紫东、施 歌

编辑 | 倪 妮

继“到店”“到家”后，强调“第三空间”的星巴克又拓展了“在途”这一消费新场景。 3月21日，星巴克中国与高德地图宣布，双方合作推出的“沿街取”服务已正式上线。该服务主要面向在通勤高峰、繁忙路段有咖啡需求的司机或乘客，顾客只需提前在高德地图App上设置好目的地和沿途取餐点，届时摇下车窗就能拿到星巴克咖啡师递来的咖啡。目前，“沿街取”服务已覆盖了北京、上海两地的150家星巴克门店，预计未来一年内，全国将有超过1000家星巴克门店提供“沿街取”服务。 “‘沿街取’服务相较传统的汽车餐厅（Drive-Thru）是一个跨越式的创新举措。它不仅拥有传统汽车餐厅免下车的便捷，而且得益于高德地图在地理上的精准定位与时间上的精确预估，它能做到体验更流畅、更节省时间，也无需对门店进行大规模改造。”星巴克中国数字创新副总裁张凌云说。

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它到底提供什么服务 这项新服务到底体验如何？身处京沪两地的两位记者分别在“沿街取”上线首日做了一回“体验官”。目前，星巴克在北京的500家门店中选了100家作为试点，在上海的1000家门店中选了50家作为试点。 据星巴克中国介绍，这一“错配”是因为北京是全中国汽车保有量最大的城市，且路况也更加复杂，消费者对于“沿街取”的需求更大。 以北京记者的体验为例，在高德地图上设置好目的地与导航路线后，地图左下角会展示“顺路搜”功能入口。该入口内，提供了加油、充电、酒店等生活服务场景，“沿街取”也同样属于该功能的服务范畴，而且被置顶在了“顺路搜”入口的第一位。 点击“沿街取”后，在北京二环到三环外某地的近9公里路程中，系统会提示共有10个星巴克“沿街取”餐点可供选择，此时可以手动选一个点位线上下单，价格在单品原价的基础上多了3元服务费，随后根据手机屏幕上的提示，把这个点位增设为路线中的途经点，并输入车牌尾号和车辆颜色，最后完成下单，开启导航即可。乘车过程中，高德App会实时语音播报订单的更新情况，比如“顾客下单”“开始制作”“开始送餐”。 即将到达途经点前，记者一度担心是否会找不到咖啡师、是否不方便停车或在等待过程中耽误太多时间、司机是否需要提前变道等。但一切都比想象中顺利，一位身着绿围裙的咖啡师早已等在路边，麻利地递上咖啡后挥手和我们告别，整个过程不过十余秒。 同样在上线当日，上海下起了小雨，记者上午10点20分左右从位于普陀区的长风大悦城乘车出发，在10点36分从位于长宁区的南丰城星巴克，取到了“沿街取”订单。两位咖啡师打着伞在店外等候，将四杯咖啡送到了记者手中。 南丰城星巴克位于虹桥南丰城商场的一楼，门口是商场的一条内部路，便于临时停车。据星巴克介绍， 目前能够支持“沿街取”服务的门店，都由星巴克工作人员现场踩过点，至少满足位于一楼、门口方便临时停车这两个要素。 系统会自动测算出，在出发地和目的地之间能够顺路提供“沿街取”服务的门店，如果出发地距离门店过近，系统则会提示无法下单。

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它有什么不一样 “对一个线上线下要联动、容错率很低的创新服务来说，其实中间经历的困难是很多的。它不像外卖送到家，也不像啡快的门店自提，这些业务都相对好做，但‘沿街取’是门店和客人的‘双向奔赴’，而且选点没有那么固定。”张凌云对《第一财经》YiMagazine解释说。 以点位的选择为例，星巴克既希望“门店从某一个角度看出去能看到伙伴（伙伴是星巴克内部对咖啡师的称呼）”，而且要“保证伙伴处于一个安全的位置，顾客不用下车且能在这个位置短暂停留”，同时还要做路线计算，“确保‘沿街取’的取餐点能覆盖大部分高德地图的用户”。这意味着“沿街取”需要大量的计算和复盘，后续还会经历不断的动态打磨和迭代。 不仅是消费者端，从门店人力调配的角度，“沿街取”也设计了一套数字化系统。 顾客下单后，门店内的咖啡师会收到三次系统通知，分别是顾客下单、开始制作和开始送餐，咖啡师可以据此灵活调整开始制作和出门前往停车点的时间。根据单量的不同，系统会动态调配不同点位的咖啡师数量。当天气不佳或运转不过来时，咖啡师也可以主动选择闭单。 选择上线这样一个在途服务新场景，还基于星巴克在中国市场庞大的门店数量。 在去年的全球投资者交流会上，星巴克中国董事长王静瑛发布了一项2025中国战略愿景，表示将以平均每9小时开出一家新门店的速度，在中国新增开3000家门店，至2025年将星巴克的中国门店数量拓展至9000家。“这个城市的门店有多少是真的路边能停车的，足不足以覆盖？比如我只能在一个城市找到几家店，不足以让这项服务成为大家生活便利的一部分，那意义就不是很大。”张凌云说。 在星巴克总部所在的美国市场，与“沿街取”类似的Drive-Thru和CurbSide都是早已经过市场检验的模式。新冠疫情前和疫情期间，Drive-Thru被星巴克、麦当劳等美国连锁餐饮品牌广泛使用，甚至在疫情期间成长为部分品牌重要的财务“生命线”。仅以麦当劳的财报数据为例，2021年第一季度，麦当劳美国市场的Drive-Thru销售额就占到了70%。该模式通常不需要顾客提前下单或支付，而是让顾客在门店外的专用车道上排队，并通过对话窗口与员工沟通和交易。CurbSide模式则需要顾客提前在手机App下单并支付，然后开车到门店的指定停车位，员工会把商品送到车边。 事实上，“沿街取”更像是一项有中国特色的改良产物：它不要求大面积的专用停车位，有更高效率的流程和更精准的时间计算。“ 星巴克在美国有CurbSide服务，它其实是Drive-Thru的延伸，但同样没有导航、没有算时间，顾客要点一下说我到了，然后伙伴才出来，整个技术和逻辑和‘沿街取’是不一样的。”张凌云说。

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星巴克的“不安感” 驱使星巴克推出新业务的动力，除了公司本身对创新和服务的追求，还有一种跨国企业在当下中国市场挥之不去的紧迫感。我们曾在 2022年8月刊的封面报道 中指出， 随着越来越多外企败走中国市场，有进取心的外企正重新把自己变成“猎人”。 “不管这个创新能不能成功，如果你都没有创新的勇气和去试错的能力，我觉得一个公司在中国这样高速竞争的市场上一定会落后。”张凌云坦言。 在竞争激烈的中国咖啡市场，这样的紧迫感来得更加理所当然。仅以门店数量为例，尽管星巴克宣称要在2025年拓展至9000家门店，但截至2022年二季度末，另一咖啡连锁品牌瑞幸的国内门店已达7195家，超越星巴克成为了国内门店数量最多的连锁咖啡品牌。 在价格上星巴克也面临挑战，星巴克美式品类售价为30至44元，拿铁品类为33至54元，而瑞幸咖啡的售价则多为20至30元区间。 在星巴克的2025中国战略愿景中，还披露了更多具体的财务目标，比如2025财年的中国区营收要比2022财年水平翻倍、营业利润更是要达到2022财年的四倍。其中还重点提到了数字化场景下的“全渠道服务扩张”，星巴克计划至2025年实现外送业务销售额为当前业绩两倍以上的目标。这些明确的量化目标意味着，不管是门店、运营、人才还是供应链环节，星巴克都需要做出全面思考，并找到新的业务增长点。 “我们本质上还是一家温暖的、注重人文联结的公司，我们不只要做第三空间，还希望通过科技和互联网，让星巴克的联结无处不在。”张凌云强调。 本文版权归第一财经所有， 未经许可不得转载或翻译。

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